szkolenia.bieszczady.pl

Najistotniejszy pozostaje zawsze wewnętrzny napęd ("drive") sprzedawcy, który zaoszczędza stresu zarówno kierownikowi, jak i samemu sprzedawcy. 

Menedżer musi skoncentrować się w swoich działaniach na: samym talencie pracownika, ocenie i rozwoju umiejętności sprzedaży oraz utrzymywaniu świadomości konieczności poszukiwania i wykorzystywania szans sprzedaży. 

W naszym wystąpieniu przedstawimy jak zadania te realizują działy sprzedaży kilku firm w Europie Zachodniej. Rozwój strategii sprzedaży przebiega zazwyczaj podobnie na rynku polskim, tyle, że z pewnym opóźnieniem w czasie. Tak przynajmniej myślano jeszcze kilka lat temu. Tempo zmian jest jednak dużo szybsze niż początkowo zakładano i głównym zmartwieniem zarządzających sprzedażą jest przewidywanie, tego co się wydarzy oraz znalezienie sprzedawców, którzy będą w stanie efektywnie pracować zarówno teraz, jak i w przyszłości.

Zaprezentowane przykłady pomogą Państwu ocenić i zdecydować, co kryje się pod określeniem: dobry sprzedawca, jak szkolić pracowników i rozwijać ich pożądane kompetencje, i jak w ten sposób zapewnić w firmie warunki dla "długiego życia" dobrego sprzedawcy. Przykłady te pomogą Państwu uniknąć pułapek na jakie natrafiły te firmy realizując swoje zamierzenia. 

Trzy cele muszą stanowić wytyczne dla działu sprzedaży, aby zapewnić firmie dobrych sprzedawców:



1) Wydobywanie i rozwój komercyjnych talentów pracowników,

2) Optymalizacja wewnętrznej komunikacji w dziale sprzedaży,

3) Optymalizacja komunikacji na zewnątrz: z klientami i potencjalnymi klientami.

Wszystkie trzy wymienione elementy nastawione są zarówno na wzrost sprzedaży, jak i maksymalne wydłużenie "cyklu życia" sprzedawcy. 

Brak dobrych sprzedawców na rynku pracy sprawia, że szczególny nacisk musi być położony na wewnętrzny, firmowy program rozwoju umiejętności sprzedaży. I to niekoniecznie w znaczeniu rozwoju samych umiejętności ale w równym stopniu umiejętności czerpania radości i zadowolenia z wykonywanej pracy.

Elementy takiego programu to: instrumenty określające pozycję pracownika, programy szkolenia kolejnych poziomów umiejętności sprzedaży, sformułowanie misji działu sprzedaży, specyficzne dopasowanie do rynku, oraz programy doradztwa i monitorowania pracowników. 

Instrumenty określania pozycji pracownika, programy szkolenia kolejnych poziomów umiejętności sprzedaży oraz doradztwa i monitorowania pracowników zostaną przedstawione na przykładach. 

Instrumenty określania pozycji pracownika, czy jak my je nazywamy - Sales ScanÓ oraz Consultant ScanÓ to instrumenty oceniające kompetencje sprzedawcy w odniesieniu do konkretnych sytuacji. Ponieważ większość kompetencji określamy przez kryteria sformułowane na poziomie zachowań, właściwe zdefiniowanie oczekiwań w odniesieniu do kompetencji stanowi podstawę właściwego określenia potrzeb szkoleniowych i programu rozwoju pracownika. 

Jak już powiedzieliśmy "urodzonych sprzedawców" jest zbyt niewielu, aby zaspokoić popyt. Dlatego szkolenia i rozwój są niezbędne. 

Poprzez określenie sytuacji, w których będą obserwowane i oceniane kompetencje sprzedawcy uzyskują Państwo możliwość rzeczywistego i faktycznego określenia zarówno umiejętności, jak i braków sprzedawcy. To z kolei stanowi doskonały punkt wyjścia dla sformułowania indywidualnych programów szkolenia i rozwoju. W realizacji tych programów szczególną rolę pełni menedżer. 

Bigram/BZ Training Development
Ir. Ben J. Zwaga, Prezes Zarządu